La misura rientra nel Piano per la promozione straordinaria del made in Italy e il decreto ministeriale che rende operativa la misura indica i requisiti per accedere al voucher finalizzato ad assumere a tempo determinato professionisti specializzati nei processi di internazionalizzazione al fine di realizzare attività di studio, progettazione e gestione di programmi sui mercati esteri.

Il provvedimento del ministero stanzia dunque 19 milioni di euro che saranno assegnati con due bandi. Al contributo a fondo perduto potranno accedere PMI che abbiano conseguito un fatturato minimo di 500mila euroin almeno uno degli esercizi dell'ultimo triennio. La concessione del contributo è legata a un impegno finanziario della stessa azienda.

Il primo bando vale 10 milioni: verranno concessi singoli voucher (contributi a fondo perduto) di 10mila euro a copertura di servizi erogati per almeno 6 mesi con una quota di cofinanziamento da parte dell'impresa di almeno 3mila euro Il secondo bando o tranche vale 9 milioni: in questo caso verranno erogati voucher di 10mila euro per le imprese che presenteranno domande per la prima volta e di 8mila euro (con cofinanziamento di almeno 5mila euro) per imprese che hanno già fruito in precedenza dell'agevolazione.

Potranno accedere ai bandi le reti di imprese, le micro, piccole e medie imprese costituite in forma di società di capitali e in forma di società cooperativa con al massimo 250 dipendenti e 50 milioni di euro di fatturato. Il manager assunto a tempo determinato, secondo le indicazioni del ministero, deve essere dotato di esperienza nei processi di internazionalizzazione comprovata dalla realizzazione, con buon esito, nell'ultimo triennio, di almeno 10 progetti di export management della durata minima di tre mesi ciascuno.

In alternativa, l'impresa che intende accedere al voucher deve avere nel suo organico almeno 5 figure professionali (soci, dipendenti o collaboratori) con 5 anni di esperienza maturata nei servizi a supporto dell'approccio commerciale verso mercati esteri.

a) Manager a tempo : soggetto di dimostrata ed elevata qualificazione che opera anche a livello di direzione generale assumendo la responsabilità  dei risultati contrattualmente definiti. Il manager a tempo svolge azioni volte al rafforzamento dell'impresa, anche attraverso l'affiancamento e l'accompagnamento della PMI, il trasferimento di buone pratiche e tecniche amministrative e gestionali, la riorganizzazione aziendale; può inoltre contribuire alla positiva riduzione di momentanee criticità. Tale soggetto si inserisce nell'impresa per un periodo di tempo determinato.
b) Consulente per l'internazionalizzazione: figura specializzata con dimostrata qualificazione in tema di internazionalizzazione delle imprese. Tale figura professionale svolge attività: supportare l'azienda in specifiche azioni di internazionalizzazione come la selezione ed individuazione dei mercati; selezionare particolari partner per la commercializzazione; la fornitura e la collaborazione produttiva; la ricerca ed individuazione di siti produttivi , i programmi di penetrazione commerciale per settore e/o paese per le aggregazioni di imprese , le missioni commerciali all'estero ed incoming di operatori esteri , l'utilizzo di strumenti finanziari italiani , comunitari ed internazionali a sostegno dell'internazionalizzazione. Tale soggetto non è un collaboratore già  inserito nell'organizzazione aziendale in modo continuativo.
c) Consulente per la strategia aziendale : tale figura svolge attività  quali affiancare l'azienda nel processo di crescita attraverso una attenta analisi delle varie aree di business e tramite l'apertura di nuovi mercati , il riposizionamento competitivo , la differenziazione , la valorizzazione dei punti di forza , il reengineering dei processi aziendali, lo sviluppo di nuove politiche di gestione delle risorse umane , di marketing e finanziarie con l'obiettivo di orientare le scelte che possono comportare la revisione della business idea ,la diversificazione delle attività  aziendali, le alleanze strategiche e le partnership di scopo , la ristrutturazione organizzativa e gestionale, la ricerca dell'efficienza e i processi di riconversione industriale. Tale soggetto non è un collaboratore già  inserito nell'organizzazione aziendale in modo continuativo.

Questo si traduce in un ruolo differente a seconda delle caratteristiche dimensionali della struttura considerata: -nel caso di un'organizzazione complessa, l'energy manager sarà  un dirigente alla guida di un gruppo di persone di estrazione prevalentemente tecnica; -in presenza di dimensioni aziendali medie sarà  una figura con competenze energetiche di inquadramento possibilmente dirigenziale; per aziende ed enti di piccole dimensioni si tratterà  di un consulente esterno con competenze tecniche; Nel terzo caso la parte gestionale sarà  limitata, seppure presente ; la contabilità  energetica e la predisposizione di studi di fattibilità  sono in genere compiti del professionista, ma difficilmente un consulente potrà  interferire sulle procedure interne aziendali. Il primo caso è l'unico in cui non è teoricamente necessario che l'energy manager sia un tecnico, in quanto deve essere essenzialmente un manager di alto livello, supportato da bravi specialisti, in grado di influire efficacemente sulle politiche energetiche aziendali. Vista la natura da addetti ai lavori degli aspetti energetici, però, un profilo tecnico può essere preferibile anche in questa circostanza. L'energy manager, dunque, verifica i consumi, attraverso audit ad hoc o, se disponibili ( ed è un aspetto fondamentale per una gestione efficace dell'energia ) tramite i report prodotti da sistemi di telegestione, telecontrollo e automazione. Si preoccupa quindi di ottimizzare i consumi attraverso la corretta regolazione degli impianti e il loro utilizzo appropriato dal punto di vista energetico, di promuovere comportamenti da parte dei dipendenti e/o degli occupanti della struttura energeticamente consapevoli e di proporre investimenti migliorativi, possibilmente in grado di migliorare i processi produttivi o le performance dei servizi collegati. Un'altra funzione che spesso riguarda l'energy manager è quella degli acquisti di energia elettrica e altri vettori energetici. Chiaramente in questo caso si tratta di ridurre i costi di acquisto, eventualmente promuovendo la corretta gestione dei carichi elettrici in modo da evitare punte di potenza che comportino costi maggiori. Fra le opzioni meno diffuse, ma utili, vi è la possibilità  di collaborare con l'ufficio acquisti per promuovere procedure che promuovano i cosiddetti acquisti verdi (green procurement) e l'acquisto di macchinari caratterizzati da bassi consumi energetici e dunque bassi costi di gestione (life cyclecostanalysis LCCA). Fra le maggiori difficoltà  incontrate dall'energy manager nello svolgimento delle sue funzioni si possono citare:la necessità  di confrontarsi spesso con persone non tecniche “ sia sul fronte dei decisori aziendali, sia su quello dei colleghi preposti ad altre mansioni “, che richiede la capacità  di esporre in termini semplici i concetti tecnici; l'esigenza di dover dialogare con altre funzioni aziendali e di comprendere il punto di vista di profili differenti, in quanto l'energia è di per sè un tema orizzontale, che coinvolge chi acquista elettricità  e altri combustibili, ma anche macchinari e dispositivi, chi si occupa della manutenzione dei sistemi, chi progetta gli edifici e gli impianti, chi scrive le specifiche delle gare, gli uffici legali, e così via. Per risolvere in modo vincente il primo punto si richiede soprattutto qualità  personali, il secondo il coinvolgimento e l'impegno dei vertici aziendali, che devono creare le condizioni affinchè l'energy manager possa operare al meglio e trovi la necessaria collaborazione. Un modo per rispondere a questo è dotarsi di un sistema di gestione aziendale adeguato. Fatte le somme, l'energy manager ideale è una figura che deve avere solide basi di energetica, valutazione degli investimenti e legislazione e mercati, unite possibilmente a doti comunicative; un mix non banale e conseguibile solo nel tempo, attraverso l'esperienza e un aggiornamento continuo. Inutile osservare a questo punto come questa figura professionale oltre che ad assolvere ad una precisa prescrizione legislativa (art. 19 della legge 10/91 ) obbligatoria per certe organizzazioni diventa una funzione strategica per la competitività  di ogni altra azienda anche non rientrante nel regime di obbligatorietà  previsto dalla legge stessa.

un salto culturale che mediamente le nostre aziende trovano difficoltà a fare; chiaramente non parlo delle grandi imprese che da decenni sono ormai abituate a lavorare con successo in contesti internazionali ma mi riferisco alle piccole e medie imprese che in passato hanno costituito l'asse portante della nostra economia ma che ora stentano a mantenere quel ruolo di traino dello sviluppo economico proprio perché si trovano impreparate nel fare questo passaggio verso l'economia globalizzata. Questo significa che non solo bisogna essere preparati a spostare i propri orizzonti commerciali verso mercati sempre nuovi ma bisogna anche saper cogliere le opportunità  che il mercato globale può garantire in materia di approvvigionamento e ottimizzazione dei costi di produzione. C'è bisogno di un salto culturale che ci permetta di comprendere la storia e la cultura di popolazioni a volte molto lontani dalla nostra perchè è proprio da questo punto che si può innescare un proficuo sviluppo anche degli aspetti commerciali: credo sia necessario recuperare quelle capacità  introspettive che hanno saputo fare grande ad esempio Venezia nei secoli scorsi. Bisogna conosce usi e consuetudini e sapere come approcciare i problemi , ci sono delle regole , delle consuetudini nell'affrontare ad esempio una trattativa che variano molto da paese a paese. Tutti questi aspetti necessitano di un approfondimento e di una sensibilità  particolare che non sempre oggi ritroviamo all'interno delle nostre aziende ; probabilmente è proprio anche per questo che gran parte dei finanziamenti erogati dalle varie pubbliche amministrazioni o organi istituzionali per favorire e sviluppare il processo di internazionalizzazione delle piccole e medie imprese rimangono per lo più inutilizzati. A questo proposito ricordiamo ad esempio cheSimest , la finanziaria pubblico - privata partecipata dalla Cassa depositi e prestiti, e Confindustria Padova che hanno recentemente siglato un accordo per favorire l'internazionalizzazione delle imprese venete sostenendole nell'avvio di strategie per l'ingresso nei mercati esteri : ebbene stando ai dati più recenti ammonta a solo il 20% la percentuale di imprese venete che allo stato attuale esporta stabilmente , mentre i mercati che offrono maggiori opportunità  risultano ancora poco battuti es.: Angola , Tailandia , Filippine , Arabia Saudita. Oltre che ad un problema di carattere culturale saper muoversi in maniera proficua su i mercati internazionali richiede anche capacità  organizzative e investimenti iniziali non sempre remunerativi nell'immediato; a questo proposito sarebbe auspicabile che in futuro che si formassero sempre più aggregazioni di imprese di tipo verticale ovvero non tra soggetti che fanno lo stesso prodotto ma tra chi può integrare la produzione . Ci deve essere un'azienda che fa da traino per le altre aggregate in modo da fornire ad un cliente estero un pacchetto completo e vincente con una riduzione significativa del rischio di impresa comunque presente in questo tipo di iniziative. In questo delicato processo di sviluppo ormai obbligato se si vuole vedere con fiducia al futuro le imprese devono essere supportate da personale adeguato e preparato scelto all'interno della propria organizzazione o all'esterno.